Value Based Working

Het inrichten van de werkomgeving

De werkomgeving zoals we die kennen, staat onder druk. We zijn gewend om vijf dagen per week naar kantoor te gaan, maar de pandemie zorgt voor een herziening van de werkplek. Veel mensen werken immers thuis. En wat blijkt? Thuiswerken bevalt. Wellicht niet zo intens als nu het geval is, maar uit surveys van BLOC komt naar voren dat men individuele en geconcentreerde activiteiten op een prettige manier thuis kan uitvoeren. Wat missen we dan aan een kantoor? Het sociale contact, inspiratie en brainstormen met collega’s. Het teamgevoel en het ervaren van een bedrijfscultuur. Wanneer we deze kennis meenemen naar het ontwerpen van de werkomgeving, zouden kantoren dus in moeten spelen op deze behoeften van medewerkers. Ontwikkel ruimtes waar ontmoeting, samenwerking en creativiteit gefaciliteerd wordt. Deze wijze van denken – vanuit de behoefte van de werknemers – sluit goed aan bij Activity Based Working (ABW).

ABW is bedacht en voor het eerst in de praktijk gebracht bij Interpolis, door de Nederlander Erik Veldhoen. In deze blog gaat het over deze vorm van werken die al meer dan 20 jaar bestaat, maar niet altijd even goed wordt geïmplementeerd. Daarbij tonen ontwikkelingen als globalisering, digitalisering en de pandemie aan dat ABW aan verandering onderhevig is. Niet alles hoeft namelijk om de fysieke kantooromgeving te draaien. We kunnen evengoed op een flexwerkplek, thuis of in een grand café werken. Dit brengt vraagstukken over het bewaken van de bedrijfscultuur met zich mee, waar met name vertrouwen geven aan medewerkers een belangrijke voorwaarde is. Daarom schets ik in dit blog een nieuw perspectief op ABW en introduceer ik daarna het begrip Value Based Working (VBW).

Uitdagingen van ABW

1. Niet genoeg vrije werkplekken

De insteek van ABW is dat de werknemers keuzevrijheid hebben in waar ze gaan werken op elk moment van de dag, afhankelijk wat ze zelf fijn vinden. Toch is dit niet altijd realiteit, omdat ruimtes vol kunnen zitten. Wanneer je 100 werknemers hebt, ga je geen 100 individuele werkplekken, 100 samenwerkplekken en 100 belcellen realiseren. In de praktijk wordt meestal een evenredig aantal werkplekken gecreëerd aan het aantal werknemers, verdeeld over verschillende werkomgevingen. Om deze ruimteverdeling goed te laten verlopen, is een strakke planning en verdeling vereist. Dit druist eigenlijk in tegen het principe van ABW, want het zorgt ervoor dat je lang niet altijd de vrijheid hebt om op elk moment te kunnen beslissen waar je gaat werken. Het zou immers hypothetisch voor kunnen komen dat 100 werknemers tegelijkertijd geconcentreerd willen werken, maar er geen 100 concentratiewerkplekken beschikbaar zijn. Een averechts effect ontstaat. Want de schaarste aan ruimte bepaalt de werkplek van werknemers. Wanneer werknemers geen geschikte werkplek vinden, zorgt dit voor een lange opstartfase en ongemak, wat kan leiden tot minder productiviteit. Een ander mogelijk gevolg van ABW is de werknemers het gevoel kunnen krijgen een kantoornomade te worden, omdat ze te vaak van plek moeten wisselen. Het is niet de bedoeling dat werknemers constant op zoek moeten naar een vrije werkplek en meerdere keren op een dag moeten verplaatsen. Dit zorgt voor frustratie, tijdsverspilling en een gebrek aan rust.

2. Aansturing van teams op basis van vertrouwen

Een andere belangrijke factor is vertrouwen. Werknemers zoeken werkplekken op, afhankelijk van hun behoeften. Managers moeten er dus op vertrouwen dat hun medewerkers zelf weten waar ze het beste kunnen werken, maar hebben door de dynamische werkplekverschuiving niet altijd zicht op hun werknemers. In de praktijk komt het dus vaak voor dat managers dit vertrouwen niet hebben, omdat ze juist hun werknemers willen controleren. Dit kan resulteren in achterdocht en vrijheidsbeperking door managers, en verontwaardiging bij werknemers. Onderzoek toont aan dat werknemers beter presteren en zich fijner voelen wanneer ze meer verantwoordelijkheid en vertrouwen krijgen. Hier ligt dus een uitdaging voor managers in het sturen op resultaat en in het aantonen van behaalde resultaten door de medewerkers.

3. ABW wordt enkel gezien als iets van de fysieke kantooromgeving

Door de digitalisering en globalisering wordt werken steeds minder plaatsafhankelijk en minder kantoorgebonden. Je kan vanuit huis op één en dezelfde dag meetings hebben met collega’s uit Amerika of klanten uit Frankrijk, om daarna in het grand café om de hoek nog even de notulen uit te werken. Thuiswerkplekken en flexwerkplekken elders (zeker door de versterkende werking van de pandemie) zullen dus een dominanter onderdeel worden binnen de werkplekportefeuille. Toch wordt er bij ABW meestal geheel gefocust op de fysieke werkomgeving op kantoor en neemt men niet mee dat werknemers hun individuele en geconcentreerde werkzaamheden wellicht wel beter thuis, in een koffietentje, of op een flexplek kunnen vervullen. Het kantoor is overal. Wederom is vertrouwen hierbij key. Waar voor de pandemie managers hun werknemers moeilijk konden loslaten, kan het nu niet anders. Deze verplichte transitie leert ons dat er genoeg voordelen kleven aan thuiswerken. Tegelijkertijd vraagt dit om een herontwikkeling van de ABW.

4. Voldoen aan de behoeften van werknemers

Het uiteindelijke doel van ABW is communicatie, creativiteit en productiviteit van en tussen werknemers. Het draait dus in feite om de medewerkers, maar helaas nemen veel organisaties hun behoeften, wensen en meningen niet mee bij het ontwikkelen van de werkomgeving; veel beslissingen worden nog steeds top-down genomen. Het is nogal contradictief om aan de ene kant te pleiten voor een werkwijze waarbij iedereen vrij is om te kiezen waar hij/zij het beste kan werken, maar aan de andere kant deze ‘fijne’ werkplekstrategie onvoldoende te toetsen bij werknemers zelf. Daarom zouden organisaties bottom-up hun medewerkers mee moeten laten denken over de invulling van ABW, waarbij interviews en surveys gehouden worden om de behoeften en valkuilen duidelijk in kaart te brengen. Vervolgens kan de werkomgeving hier uitgebalanceerd op worden ingericht.

5. Het behouden van de bedrijfscultuur

Wanneer ABW goed wordt uitgevoerd met oog voor de plaats(on)afhankelijkheid van werk, vervullen medewerkers hun werkzaamheden afwisselend op verschillende locaties; thuis, in een koffiebar, in stilteruimtes, belcellen, ontmoetingsruimtes op kantoor, bij de klant, etc. Dit kan ervoor zorgen dat de bedrijfscultuur en de teamspirit verloren gaan, want je werkt meer langs elkaar heen en ziet elkaar minder in ‘real-life’. Dit komt nog eens sterker naar voren tijdens de huidige lockdowns, omdat iedereen gedwongen thuiswerkt. Een grote uitdaging van bedrijven is daarom het behouden van sociale cohesie en de bedrijfscultuur, wat een steeds belangrijker wordend argument voor werknemers is bij de afweging om ergens te gaan of blijven werken.

De oplossing: combineer ABW met Value Based Working

Deze vijf uitdagingen van ABW in tijden van digitalisering en de pandemie kunnen bij de horens gevat worden door te zorgen voor een waardegedreven organisatie; een organisatie met een cultuur waarin gestuurd wordt op kernwaarden die veelal te maken hebben met het maken van een positieve impact op de maatschappij (stakeholders, medewerkers en de fysieke omgeving). Die impact moet dus op de werkplek terugkomen in de wijze van aansturing door het management en fysiek voelbaar en zichtbaar worden gemaakt als onderdeel van de merkbeleving, naast het promoten van het merk zelf door het toepassen van de bedrijfskleuren, logo’s, slogans, etc. Die inpassing op de werkvloer noemen wij Value Based Working. Wanneer een organisatie stuurt op kernwaarden, die kernwaarden vertaalt naar de werkomgeving én vervolgens gebruik maakt van een op maat gemaakte ABW, zal het vastgoed beter bijdragen aan de algehele bedrijfsstrategie.

Wat is een waardegedreven organisatie dan?

Een value-based, value-driven of waardegedreven organisatie is gestructureerd rond de cultuur en bijbehorende kernwaarden van een bedrijf. De kernwaarden staan centraal bij elke beslissing die de organisatie maakt en wordt zodoende voelbaar voor klanten, stakeholders, werknemers en externen. Het gaat niet enkel om het verkopen van diensten of producten, maar er worden hogere doelen uitgedragen en nagestreefd en deze zijn veelal verwoord in kernwaarden. Deze waarden zijn drijfveren om het succes van een bedrijf voort te stuwen. Dit moet verder gaan dan een bord met drie hippe woorden (bijvoorbeeld duurzaamheid, verbondenheid, inspireren) aan de muur, maar moet ervaren worden door elke medewerker, klant en stakeholder. Waarden vormen de kern van de menselijke besluitvorming. Als we werken in een organisatie waarvan de cultuur aansluit bij onze persoonlijke waarden, voelen we ons verbonden met het merk; we werken immers tegelijkertijd aan onze persoonlijke ambities. Medewerkers zetten zich door deze eensgezindheid makkelijker 100% voor de organisatie in, op alle mogelijke manieren: hun discipline, energie, creativiteit en enthousiasme worden op een natuurlijke wijze aangesproken en dragen het succes van de organisatie.

Wanneer values sterk verankerd zijn in een organisatie en worden nageleefd tot in elk detail, dán kan AWB pas echt goed functioneren. Werkplekken inrichten naar de behoeften van de werknemers én naar de waarden van het bedrijf, zodat de 5 eerdergenoemde uitdagingen van AWB aangepakt worden en er meerwaarde ontstaat. Het wij-gevoel (de organisatie voor de maatschappij) en de menselijke factor (de organisatie voor haar medewerkers) zijn in combinatie met Activity Based Working een winnende oplossing voor de werkplekstrategie.

BLOC

BLOC werkt aan een herziening van de huisvestingstrategie van KPMG, aan het objectbeleid voor twee gebouwen van VRUMONA, en werkt bovendien aan de huisvestingsopgave van HEINEKEN.

Ben jij verantwoordelijk voor de huisvesting en werkplekken van jouw organisatie? Wil je meer informatie over de impact die Value Based Working en Activity Based Working hierop kunnen hebben? Heeft jouw organisatie behoefte aan nieuwe inzichten en wil je aan de slag met je huisvestingsstrategie en werkplekconcept? Of heb je andere huisvestings- en vastgoedvraagstukken? BLOC opereert multidisciplinair, op verschillende niveaus en gaat graag met jouw organisatie in gesprek.

Bel of mail Jan!